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Lean Six Sigma, une démarche appropriée pour moderniser vos processus prépresse et print

octobre 24, 2009

J’ai déjà mentionné la démarche Six Sigma en abordant la méthode d’amélioration des processus DMAIC ou la méthode de création de processus DCDV lors des mes notes précédentes. Mais, que signifie cette démarche par rapport aux autres méthodes connues comme la gestion de projet, le lean management, la Gestion de la Qualité Totale, ou encore l’approche ISO ? Et surtout, quel est l’intérêt aujourd’hui pour un service prépresse ou un service d’impression à adopter une telle démarche ?

Six Sigma n’a pas vocation à être un outil d’amélioration continue comme l’approche Kaizen peut l’être. Avec Six Sigma, il s’agit davantage de répondre à un problème dit SMART (specific, measurable, attainable, relevant, and time-bound), c’est-à-dire :

  • Spécifique. Est-ce bien un problème caractéristique pour l’entreprise ?

Exemples :
– Problème qui enraye la stratégie de Juste à temps de l’entreprise ;
– Problème qui écarte l’entreprise de sa politique orienté client ; etc.

  • Mesurable. Peut-on mesurer ce problème ? Peut-on identifier une valeur de référence par des données chiffrées et fiables ?

Exemples :
– le nombre de fichiers PDF défectueux ;
– le temps passé pour corriger un fichier PDF défectueux ;
– le nombre de réclamation clients ;
– la gâche papier ; etc.

  • Accessible. Peut-on trouver des solutions raisonnables pour résoudre ou minimiser ce problème ?

Exemples :
– Normaliser la création des fichiers PDF (PDF/X) ;
– Certifier la génération des fichiers PDF ;
– Automatiser les workflows ;
– Mettre en place des procédures de gestion de la couleur ; etc.

  • peRtinent. Est-ce un problème significatif qui justifie une action ?

Exemples:
– Calculer le VAN ou le TRI du projet ;
– Calculer le ROI de la solution envisagé ; etc.

  • Temps limité. Peut-on résoudre ou minimiser ce problème dans un temps limité ?

soit en trouvant une solution pour améliorer (DMAIC) et ainsi résoudre voire minimiser le problème, soit en créant un nouveau processus (DCDV) au sein de l’organisation pour trouver une solution au problème.

Un exemple de SMART serait par exemple de réduire le nombre de fichiers PDF défectueux de 20% sur six mois au sein de votre service prépresse en charge d’imposer ces fichiers pour une sortie CTP (figure 1).

Figure 1

Un autre exemple serait de réduire de 20% et sur six mois le nombre de réclamations de vos clients concernant la qualité des publications imprimées sur votre parc machines offset et numérique (figure 2).

Figure 2

Par cette démarche, il s’agit, non pas de se focaliser sur la qualité du processus ou sur la qualité du produit final (même si cela est très important) mais surtout sur la satisfaction du client qu’il soit interne ou externe à votre organisation. Cette démarche vous incite à bien définir ce que souhaite réellement le client et non pas ce que vous pensez qu’il souhaite. Certains clients par exemple exigent des normes de qualité astreignantes alors que d’autres sont disposés à accepter une qualité standard. Elle vous encourage alors à déterminer les caractéristiques critiques pour obtenir la qualité souhaitée par le client ce que Six Sigma appelle les Critical To Quality (CTQ) et ainsi fixer pour la personne en charge du problème la cible à atteindre dans une plage de tolérance donnée.

Quel bénéfice peut ainsi espérer un service prépresse ou un service d’impression en adoptant une telle démarche ? En ayant une approche client, la démarche Six Sigma donne l’opportunité à votre service prépresse ou d’impression :

  • d’augmenter ses parts de marché suite à l’adéquation entre le produit attendu et le produit livré ;
  • d’améliorer les processus de fabrication en adoptant les processus aux besoins réels de vos clients ni plus ni moins ;
  • et surtout de trouver de techniques innovantes pour répondre aux nouvelles exigences imposées par les nouvelles technologies numériques.

La démarche Six Sigma aborde la satisfaction du client principalement en minimisant la variabilité, c’est-à-dire dans le cas dans un processus prépresse ou d’impression, en réduisant tous les écarts que les professionnels des industries graphiques connaissent bien :

  • les possibles écarts dans la reproduction des couleurs entre les feuilles imprimées en sortie de presse offset ou numérique et le BAT signé par le client sur une épreuve contractuelle type Cromalin ou Matchprint ;
  • un texte disparu entre l’épreuve et le document imprimé ;
  • une définition d’images inadaptée à au support choisi par le client ;
  • une police de caractère différente entre une sortie imprimante client et une impression sur le parc machines interne, etc.

Cette liste n’est pas exhaustive, elle peut être le fait soit de la variabilité des matières premières (le papier, l’encre choisis), soit de la variabilité dans les processus de production comme la gestion d’un flux PDF incorrect, une gestion de la couleur inexistante, des procédures non respectées etc.

Enfin, pour répondre à la question de la relation de cette démarche Six Sigma avec les autres méthodes connues comme le Kaizen pour l’amélioration continue ou l’ISO pour la certification qualité, sans hésitation nous pouvons dire que ces approches sont parfaitement complémentaires :

  • Par un juste équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée de Six Sigma, un service prépresse ou d’impression peut penser à innover puis parfaire la solution nouvelle dans le temps ;
  • Par la décomposition en processus de l’ISO 9000, Six Sigma permet d’apporter la dynamique de progrès pour résoudre les dysfonctionnements décrits par la première méthode plus statique dans son approche.

Quelques mots de la démarche Six Sigma dans un environnement Lean Management, c’est-à-dire dans des organisations qui aspirent :

  • à créer de la valeur en fournissant au client ce qu’il veut ;
  • à réduire les cycles de production de la commande à la livraison sans gaspillage de ressource ;
  • à produire en flux tendus ;
  • à produire à la vitesse imposée par la commande du client ;
  • à rechercher la perfection par des améliorations continuelles.

La démarche Six Sigma apporte la dynamique de progrès permettant de répondre aux points précédents, c’est ce que l’on nomme Lean[1] Six Sigma pour signifier la combinaison de ces deux logiques.

Les   sept principales sources de gaspillage
Les   sept Muda (gaspillage en japonais)

  1. Surproduction : on produit plus que la quantité nécessaire, la pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres ex : le procédé offset impose souvent aux clients à commander un nombre d’exemplaires supérieur à ce dont ils ont réellement besoin en raison de l’importance des frais fixes.
  2. Attentes : des attentes occasionnées par des retards dans la remise des éléments ou par des temps incompressibles de temps de fabrication, ex : les conducteurs de la presse offset attendent les nouvelles plaques d’une commande.
  3. Déplacements   inutiles : Les déplacements inutiles des ressources peuvent être multiples, ex : Les contrôles entre les services éditoriales et les services de fabrication peuvent très souvent occasionnés des déplacements inutiles par une mauvaise conception du workflow éditorial.
  4. Opérations   inutiles : les opérations inutiles sont celles qui n’apportent pas de valeur ajoutée à la commande, ex : l’ouverture et la fermeture des fichiers client pour vérifier la conformité des éléments.
  5. Stock   excessif : La surproduction entraîne des stocks excessifs, ex : L’éditeur stocke   souvent un nombre d’ouvrages invendus importants.
  6. Mouvements   inutiles : une mauvaise conception du poste de travail, ou manque de procédures appliquées pour effectuer une tâche.
  7. Défauts : Erreurs ou défauts de fabrication, ex : les erreurs rencontrées sur les polices, les images, les couleurs, les formats de pages (repères, fondus perdus, etc.) pour imprimer les documents numériques.

Nous verrons très rapidement comment les outils offerts par ces méthodes permettent si ce n’est de supprimer, tout du moins de minimiser les 7 Muda décrits précédemment.

Une superbe étude réalisé par IPA disponible à l’adresse suivante: http://www.ipa.org/knowledge/business/elean vous permettra d’avoir un aperçu sur la mise en application de ces outils dans le cadre d’un projet d’amélioration d’un flux numérique au sein d’un service prépresse.

BIOGRAPHIE

Six Sigma Comment l’appliquer

The Machine That Changed the World

From → Lean Six Sigma

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