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Quelles sont les stratégies aujourd’hui possibles pour un imprimeur ?

mai 29, 2010

À l’intérieure de la seule activité d’imprimer, les choix de stratégie pour un imprimeur sont simples : soit il recherche des économies de coûts par une stratégie de volume, soit il tente de se différencier par rapport à l’offre de ses concurrents. Les_strat_gies_g_n_riques Figure 1. Les stratégies génériques La stratégie de domination par les coûts. Elle a sans doute été la stratégie la plus courante parmi les imprimeurs ces dernières années notamment pour réduire les coûts fixes importants induits par la technologie offset. La baisse des chiffres de tirages, la surcapacité des parcs machines, le nombre d’acteurs à se partager les mêmes clients font qu’aujourd’hui cette stratégie devient difficile à poursuivre pour la majorité d’entre eux. Dans ce cas, les imprimeurs se recentrent sur leur cœur d’activité en essayent d’optimiser voir d’automatiser chaque processus de la chaîne de production. Exemples de stratégie de domination par les coûts chez les imprimeurs français :

La stratégie de différenciation. Il s’agit pour l’imprimeur d’offrir quelque chose à ses clients qu’ils perçoivent comme unique : la personnalisation de mailing aussi bien en texte qu’en image, l’impression numérique de données variables,  l’impression grand format, l’impression sur plastique, sur des supports peu communs mais également l’impression numérique en plein centre de Paris etc. L’imprimerie se constitue ainsi sur son marché un monopole qui la met à l’abri des attaques de ses concurrents. L’objectif avec la différentiation est d’apporter une valeur supplémentaire aux acheteurs d’imprimés, aux lecteurs, aux clients ou aux donneurs d’ordres finals. Si le client accepte de payer le prix supplémentaire alors la valeur est réellement perçue par celui-ci. Exemples de stratégie de différenciation chez les imprimeurs français :

La stratégie de concentration. Cette stratégie a été ajoutée par Michael Porter[1] pour au sein de la stratégie de différentiation opposer la volonté stratégique de s’adresser à tout le secteur d’une part (il l’appelle également différenciation) et à un segment particulier d’autre part (il l’appelle la concentration ou la focalisation). Par une stratégie de concentration, l’imprimerie s’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits imprimés bien particulier. La recherche d’une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts, soit de la différenciation, soit des deux en même temps. Exemples de stratégie de concentration chez les imprimeurs français :

Selon Porter, entre les trois stratégies développées au sein d’un secteur, domination globale par les coûts, différentiation et concentration, il est clair que l’entreprise se doit de choisir, sinon « l’enlisement dans la voie moyenne » menace l’entreprise. Ainsi, il n’est pas envisageable pour un imprimeur de penser à la fois attaquer le marché du long tirage et celui de l’impression numérique qui demande des exigences en termes d’organisation très antinomique. Au risque de perdre son identité et ses facteurs de compétences, l’imprimerie ne peut ainsi pas poursuivre à la fois une stratégie de différenciation synonyme de sélectivité, de sur mesure, et se lancer dans une stratégie de production de masse.

La spécialisation. Certains donneurs d’ordre ont besoin « d’experts » (de spécialistes sur un domaine). Il s’agit alors pour l’imprimeur d’axer ses efforts sur un marché (le marché du livre, le marché du packaging, etc.) et sur un même type de produit (livre noir et blanc, livres d’art, etc.) notamment pour lutter contre les positionnements banalisés (ex : offset feuille taille moyenne) et ainsi obtenir un avantage en matière de coûts ou des services fournis. Dans ce cas, les imprimeurs doivent se distinguer de plus en plus par un positionnement spécifique :

  • quitter la position moyenne ultra répandue (offset 4 couleurs 72 cm)
  • proposer des combinaisons originales de prestations
  • se spécialiser sur des niches techniques en étendant en parallèle sa chalandise et en prouvant que l’on y est le prestataire le plus efficace (avec le risque d’être positionne sur un mono-marché)
  • s’élever dans la gamme (grands formats, vernis spéciaux, etc.), etc.
  • innover technologiquement (par exemple, impression sur des supports alternatifs)
  • adopter une politique liée à l’environnement, la santé et la sécurité comme axe de différenciation et reconnaissance par le consommateur final

Exemples de stratégie de spécialisation chez les imprimeurs français :

L’intégration verticale. De plus en plus d’imprimeurs ont recours à cette stratégie d’intégrer des activités en amont ou en aval de leur domaine d’activité stratégique principal qu’est l’impression sur papier. En amont[2],

  • L’intégration de l’éditique : cela impacte le prépresse, notamment la gestion de bases de données et entraine souvent le développement d’activités annexes comme la gestion de données confidentielles (et donc la nécessité d’une traçabilité à l’unité et d’une copie numérique à l’entreprise cliente), l’archivage, la consultation par intranet possible pour le suivi, etc. De nombreuses entreprises se sont positionnées sur l’éditique et le routage.
  • Certains acteurs suggèrent aux imprimeurs d’apporter une solution de communication plutôt qu’un produit technique, et donc remonter sur le conseil en communication.
  • Voire remonter jusqu’au conseil en organisation sur les grands donneurs d’ordre. Au-delà du conseil de fabrication, aider à l’optimisation de la production d’imprimés et l’équilibre de la production interne / externe et ainsi proposer au contrôle de gestion de l’entreprise des choix d’achat stratégiques.
  • Enfin des acteurs suggèrent aux imprimeurs de se positionner fermement sur la construction, alimentation, traitement et maintenance des bases de données (par ex bases de données image des échantillons des distributeurs, bibliothèque numérique, achat d’art, stockage de données, annuaires, documentations techniques, fichiers prospects, photos, etc.), de la saisie/numérisation aux sorties fichiers, pour être stratégiquement positionnés en amont de la commande aux prestataires de réalisation des différents supports qui diffuseront ces contenus (et ainsi répondre aux enjeux de déplacement de la valeur ajoutée) ;
  • Certains imprimeurs se questionnent sur le développement de l’infogérance : l’activité pourrait être intégrée s’il s’avère être une demande du client.
  • D’autres ont développé la gestion de l’archivage numérique client, accessible par extranet, voire la personnalisation de logiciels propres à chaque client (développés en interne ou en externe) et le développement d’interfaces de flux informatiques (pouvoir commander les brochures, les cartes professionnelles, etc. pour tous salaries d’une entreprise cliente). À ce titre, investir sur un travail de recherche & développement pour comprendre le parcours de l’information dans un système globalise s’avère important. Aux États-Unis notamment, les imprimeurs ont créé un outil d’observation et d’analyse sur la structuration de l’information.

En aval[2],

  • avec l’intégration de ligne de finition : les entreprises qui externalisent une partie de leur façonnage se posent très souvent la question d’internaliser ou non cette prestation
  • avec l’intégration des activités de routage, la mise sous pli, la gestion des envois des imprimés par la Poste etc. avec l’enjeu des bases de données des prospects, aujourd’hui maîtrisée par les routeurs (certains imprimeurs ont déjà internalisé l’activité de routage notamment pour la presse). Généralement, les imprimeurs spécialisés dans le marketing direct ont intégré cette activité.
  • Lorsque le volume n’est pas suffisant pour l’internalisation, des partenariats sont créés avec les routeurs. Il arrive que le service complet imprimerie/façonnage/routage ne soit pas toutefois rentable, mais est conservé par l’imprimeur pour ne pas perdre des clients.
  • Certains acteurs conseillent l’élargissement des services dans le domaine de la logistique (transport et stockage des imprimés) vers les points de distribution (le commanditaire, le routeur qu’il a désigné, le lieu de l’évènement, etc.), notamment intégré dans une approche globale de « fullfillment ». À noter qu’en Allemagne, les opérateurs alternatifs de la logistique naissent du routage.
  • Au-delà de ce maillon, la descente sur certains aspects de la distribution au destinataire final.
  • Bien que le métier soit très éloigné et encore majoritairement externalise, quelques entreprises ont choisi de développer une flotte de camions en interne.

Ces stratégies d’intégration nécessitent des besoins importants en fonds de roulement

Les raisons de l’intégration verticale en fonction des imprimeurs peuvent être différentes :

  • Raisons financières : S’approprier des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou des clients, réduire les coûts de contrôle et de coordination, baisser les coûts des stocks amont et/ou aval ;
  • Raisons technologiques : Acquérir des technologies en amont et/ou aval, gérer la qualité sur toute la chaîne graphique, simplifier les processus de fabrication ;
  • Raisons stratégiques : Réduire le pouvoir de négociation des fournisseurs ou des clients, agrandir l’imprimerie, élever les barrières à l’entrée pour d’éventuels entrants, sécuriser les approvisionnements.

Exemples d’intégration verticale chez les imprimeurs français :

La diversification. Aujourd’hui se pose l’option pour les imprimeurs de passer d’une activité unique, à savoir l’impression sur papier à des activités multiples différentes de leur cœur de métier : la gestion de services Web/Internet, le cross-média, la gestion de bases de données le développement de vente en ligne, ou encore la distribution logistique. Dans le cadre d’une possible diversification, l’imprimeur doit se poser plusieurs questions : Cette nouvelle activité offrira-t-elle de nouvelles opportunités de revenues ou s’agira-t-il d’un coût supplémentaire pour réaliser l’activité de demain ? S’agira-t-il de remplacer des opérations existantes avec d’autres plus profitables ? Exemples de diversification chez les imprimeurs français :

BIOGRAPHIE 4180EQQ6AELL’avantage concurrentiel de Michael Porter a a a Rapport final « Contrat d’étude prospective national relatif au secteur de l’imprimerie et des industries graphiques« : http://www.emploi.gouv.fr/files/files/cep_industries_graph.pdf


[1] Competitive strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitor. Michael Porter; Free Press, June 1998.

[2] extrait du rapport du contrat d’étude prospective national relatif au secteur de l’imprimerie et des industries graphiques finalisé le 8 juillet 2010

From → - Stratégie -

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