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L’impression à la demande et la maison TPS

septembre 26, 2010

L’impression à la demande traduit d’une part, la volonté de n’imprimer que ce qui a été commandé par le client et d’autre part, de ne lancer l’impression du document qu’au moment opportun.

Elle sous-entend deux concepts clés : le « Juste à temps » et la  « production au plus juste », traduit dans le monde anglo-saxon par « lean manufacturing » ou encore « lean printing » s’agissant de l’impression.

Le « Juste à temps » est une initiative axée sur la planification des procédés de fabrication qui a spécialement pour objectif d’optimiser la disponibilité des matières premières sur le site de production, c’est-à-dire de ne livrer que le strict nécessaire que quand cela est nécessaire.

La « production au plus juste » repose, quant à elle, sur le fait de bannir tout ce qui est superflu et susceptible de réduire l’efficacité des unités de production (dans le cas du « lean printing », la performance des presses à imprimer ou des machines à relier par exemple) mais aussi l’efficacité des services de gestion de l’entreprise. Il ne s’agit pas uniquement de chasser les gaspillages, mais surtout de favoriser la qualité des processus et des produits « imprimés ». Par « Lean printing », il s’agit davantage d’optimiser l’impression des tirages que de vouloir réduire ou supprimer les gaspillages à tout prix.

Les objectifs associés de la « Fabrication Lean » et du « Juste à temps » sont :

  • de réduire le délai de la commande à la livraison ;
  • de réduire les temps d’administration et de production (impression, finition et livraison incluse) dans un espace optimisé ;
  • d’éliminer les gaspillages (voir ma note du 24 octobre 2009 à propos des sept principales sources de gaspillage) ;
  • d’éliminer les processus redondants ;
  • de réduire les stocks (de papier, d’encre, d’imprimés en cours, etc.).

On retrouve ces deux concepts dans le système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS) à l’origine des principes du « lean production ». Le TPS est généralement représenté par le diagramme de la « maison TPS[1] » (figure 1) dont le toit reprend les objectifs d’amélioration de la qualité, de réduction des coûts et d’optimisation du temps de production. Les deux colonnes qui soutiennent le toit sont le « juste à temps » et le « Jidoka » qui signifient, en gros, de ne jamais laisser passer un défaut à l’étape suivante en ayant recours aux compétences des employés et à l’automatisation. La stabilité est la fondation de la maison.

Figure 1 : La structure de la maison TPS (Toyota Production System)

Plusieurs dans les industries graphiques pensent que des parallèles ne peuvent pas être dessinés entre nos opérations et celles des autres industries telles que la production automobile. Au contraire, de multiples leçons peuvent être apprises des succès de ces programmes novateurs d’amélioration des processus de fabrication, comme le TPS, qui mettent l’accent sur les hommes et l’amélioration continue.

Ainsi si nous prenons l’exemple d’une imprimerie organisée en juste à temps avec la volonté d’imprimer au plus juste, on comprend très bien que pour éviter la crise de l’arrêt d’une presse ou la rupture de stock, l’entreprise investira :

  • dans des équipements en grande partie automatisés avec des temps de préparation très courts et un pilotage des opérations de fabrication également automatisé. On découvre ainsi de plus en plus des presses numériques qui viennent prendre le relais de presses offset machine feuille ou bobine sur les marchés du livre ou de l’impression à la demande : une presse continu jet d’encre Dotrix chez Corlet imprimeur en 2009, la première presse T300 de HP chez Firmin Didot, ou encore une nouvelle presse iGen4 (Xerox) chez Adlis ;
  • dans la maintenance préventive aussi appelée la maintenance productive totale, TPM dans laquelle tous les opérateurs apprennent à nettoyer, inspecter et entretenir les machines ;
  • dans un système de gestion et d’information MIS (Management Information System) capable de gérer tous les secteurs de la production de l’imprimerie, de coordonner ses processus internes, de planifier avec précision et ainsi de lisser la production (le heijunka) et de réaliser des analyses et des calculs à postériori : la solution Heidelberg Prinect Integration Manager ou le système DiMS! MIS-ERP-CRM (figure 2) sont largement éprouvés chez les imprimeurs ;
  • dans la gestion de la qualité basée sur un contrôle et une correction des erreurs automatiques, le système de contrôle en ligne Heidelberg Inspection par exemple ;
  • dans la standardisation des processus en tirant avantage du Job Definition Format (JDF) permettant de mémoriser les données, concernant les travaux et la production; ou du PDF/X permettant un « échange aveugle » de fichiers PDF dans un flux de production graphique ;
  • dans la qualification et la motivation du personnel notamment en les responsabilisant par la prise de décision importante sans passer par un supérieur ou en les formant à la détection des problèmes (les casses de bandes par exemple) et à les résoudre à la source (5S).

Diapositive2

Figure 2 : Le système DiMS!

La mise en œuvre des méthodes telles que le « juste-à-temps » et la « production au plus juste » auront sans aucun doute un impact fort sur l’efficacité et la rentabilité de vos ateliers d’impression et de reliure. La maison TPS nous alerte cependant qu’une méthode ou technique prise individuellement n’aboutit généralement pas au résultat recherché de devenir un service d’impression à la demande avec toutes ses exigences, mais que c’est l’effet de synergie entre celles-ci qui donner naissance à une impression au plus juste livrée à temps !

BIOGRAPHIE

Le_mod_le_ToyotaLe modèle Toyota de Jeffrey Liker

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[1] « Pourquoi une maison ? Parce qu’une maison est un système structurel. Sa solidité dépend de celle du toit, des piliers et des fondations. » Jeffrey Liker, Le modèle TOYOTA, Pearson Education France, 2009

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