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FACE AU FUTUR, le guide stratégique des imprimeurs

octobre 11, 2010

C’est le titre que donna la Fédération Britannique des Industries de l’Imprimerie (British Printing Industries Federation, BPIF) à son guide destiné à aider les imprimeurs à développer et à mettre en place des stratégies efficaces et réussies dans un environnement féroce et en pleine mutation. Je me propose ici de vous donner une version, une actualisation et une vision française de ce guide.

Les imprimeurs qui réussissent sont ceux qui ont une compréhension approfondie de l’évolution des besoins de leurs clients et du marché. Ils ont développé des équipes possédant les compétences et la motivation pour leur permettre d’exceller, et d’optimiser en permanence l’utilisation des systèmes, des hommes et des  équipements. Ils concentrent également leurs ressources sur quelques objectifs simples, et sur l’amélioration permanente de leur performance.

Michael Johnson, Président, Bristish Printing Industries Federation

Lorsque nous évaluons les propositions d’investissement, nous ne regardons pas uniquement les chiffres, mais aussi la logique stratégique, et la qualité de la pensée de l’équipe de direction qui les met en avant. Les meilleurs investissements doivent contribuer au développement global de l’entreprise – en augmentant par exemple, la flexibilité ou en ouvrant l’entreprise sur de nouveaux produits ou de nouvelles opportunités de vente – plutôt que de simplement réduire les coûts ou d’augmenter la capacité. 

Martin McEachan, Directeur des ventes chez HSBC Equipment Finance

1. Qu’est-ce qu’une stratégie?

Strategia – du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire » – en Italien strategia décrivait l’art de commander les armées chez les Grecs de l’Antiquité. Plus tard, les théoriciens militaires ont distingué :

  • La stratégie – la direction générale des forces militaires, en particulier en temps de guerre
  • Les opérations – les activités qui doivent être planifiées et mises en œuvre pour mettre en pratique la stratégie
  • La tactique – le choix du comment et où livrer des combats individuels.

Appliqués aujourd’hui au monde de l’imprimerie,

  • La stratégie signifie les orientations et les objectifs de l’entreprise, fondés sur une connaissance des marchés et des clients, des ressources qui seront nécessaires pour les mener à bien
  • Les opérations regroupent le marketing, la gestion du personnel et les autres activités qui doivent être planifiées et mises en œuvre pour appliquer la stratégie
  • Les tactiques sont les décisions quotidiennes appliquées dans la gestion de l’entreprise, la planification de la production par exemple

La stratégie s’apparente alors à la navigation en mer – elle permet de manœuvrer l’entreprise vers une destination choisie et d’éviter les dangers qui se présentent durant le voyage. Bien entendu, chaque entreprise abordera cette question différemment. Certaines voudront des graphiques, des tableaux et des plannings très détaillés, sur la base de données de leurs performances, des tendances du marché, des concurrents ou d’autres facteurs clés. D’autres craignant une « paralysie par l’analyse» préfèreront diriger avec leurs instincts.  Quelle que soit la démarche, chaque entreprise devra à un moment ou à un autre répondre aux quatre questions fondamentales qui constituent la structure de ce guide :

  • Où voulons-nous être demain ?
  • Où sommes-nous aujourd’hui ?
  • Que devons-nous faire pour y arriver ?
  • Quel est le processus pour que cela se produise ?

Dans la pratique, les réponses à ces questions sont souvent interconnectées. Vous voudrez peut-être, par exemple, changer la direction ou les objectifs de votre entreprise, vous remarquerez très vite que la faisabilité de ce changement sera influencée par votre position actuelle.

Chaque entreprise est différente ainsi, seuls vous et vos collègues pouvez répondre à la première question – Où voulons-nous être positionné demain sur la boussole stratégique prix-valeur ? (voir mon billet du 25 juillet)

La suite de ce guide vous aidera sans doute à clarifier vos objectifs, et donc à vous donner une idée plus claire de l’endroit où vous désirez arriver avec les meilleures chances de succès.

2. Où sommes-nous aujourd’hui?

Une stratégie exige une vision claire et honnête de votre situation actuelle afin que vous puissiez prendre des décisions fondées sur le réel plutôt que sur des vœux pieux. Quelle stratégie reflète le mieux vl’activité de votre imprimerie aujourd’hui : une stratégie de volume, de différenciation, de focalisation ? (voir mon billet du 29 mai 2010)

Il s’agit d’examiner vos propres réflexions – seront-elles toujours valides dans l’industrie graphique[1] du XXIe siècle?

Trois façons vous permettront de clarifier votre pensée :

  • Commencer un dialogue sur la stratégie et l’avenir de votre société avec les personnes qui peuvent influencer le succès de votre entreprise
  • Pratiquer le benchmarking (l’étalonnage), comparer votre entreprise par rapport aux autres organisations, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du monde de l’industrie graphique
  • Utilisez certains outils simples de stratégie qui ont été développés par les écoles de management et les cabinets de consultants (Boston Consulting Group, McKinsey, Arthur D. Little, etc.).

Encourager le dialogue

Tout le monde voit les choses différemment. L’expérience montre que même au sein d’une équipe de direction, des différences de point de vue ne sont pas toujours exprimées.

Fournir l’occasion d’exprimer différents points de vue que ce soit au sein d’un regroupement comme Impriclub ou tout simplement entre salariés d’une même entreprise peut être très précieux. Il permet à chacun d’apprendre. Il peut révéler des menaces ou des opportunités inattendues.

« Impriclub est une plateforme d’échange. C’est un réel plaisir pour moi de me retrouver avec la nouvelle génération qui prend la direction des imprimeries familiales. On se rassure, on compare, on échange. Ce que j’aime dans IMPRICLUB c’est l’idée de CLUB et je souhaite vivement que l’on œuvre pour que cela perdure. »[2]

Arnaud Le Révérend, imprimerie Le Révérend

Pratiquer le benchmarking (l’étalonnage)

Cette méthode consiste à analyser les performances de votre imprimerie sur un facteur clé de succès[3] (FCS) donné et à rechercher une base de comparaison qui donnerait à l’entreprise la possibilité d’améliorer considérablement son degré de maîtrise de ce FCS[4]. Ceci peut être réalisé par :

– des imprimeries qui communiquent de plus en plus sur le web : @PrintOClock, @Vistaprint, @PartneringImp, etc.
– des constructeurs : @XeroxProduction, @HP_IPG, @MGI_HQ, @Adobe etc.
– des experts, etc.

  • La participation aux hubs ou « Groups » proposés par les réseaux professionnels:

– Viadeo : Appels d’offres en travaux de graphismes et d’impressions, Centre de compétences impression, Club Utilisateurs Printing, Cross-media, Web-to-print et plateformes éditoriales, TYPO et PAO, etc.
– Linked In (en anglais) : Digital Printing, Digital Publishing Network, Efficiency in prepress workflow, Ipex world, NAPL, Print Strategist, etc.

  • Plus officieusement, en tirant parti de vos visites d’entreprises.

Utiliser les outils de stratégie

Je vous invite à consulter l’ouvrage entièrement consacrée à la description et à l’utilisation des outils de stratégie accessible à l’adresse suivante : http://www.scribd.com/doc/3364/Outils-de-Strategie-fr-2003

Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisations :

  • Les outils d’analyse de l’environnement
  • Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise
  • Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité
  • Les outils destinés aux manœuvres stratégiques
  • Les outils de la gestion stratégique

3. Que devons-nous faire pour y arriver ?

Concevoir et mettre en œuvre une stratégie dans le secteur de l’imprimerie implique de répondre, et d’intégrer les réponses à quatre questions :

  • Que veulent nos clients actuels et futurs ? Comment pouvons-nous les satisfaire?
  • Comment pouvons-nous obtenir les meilleures performances de nos équipes ?
  • Quels sont les systèmes nécessaires pour faire le meilleur usage de nos ressources et satisfaire nos clients ?
  • Comment peut-on mieux utiliser l’équipement et la technologie pour répondre aux besoins de nos clients ?

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« Mes certitudes sont les suivantes :

  • La clé n’est pas la technique, mais l’orientation « client », l’approche commerciale et la qualité des équipes,
  • La qualité et la stabilité des équipes est, et sera de plus en plus déterminante (l’ancienneté moyenne chez INDUSTRIA et LOUYOT est de 10 ans, nous avons mis en place un plan d’épargne entreprise),
  • L’avenir n’est pas de chercher une approche « volume » (vouée à l’échec) mais savoir vendre à son prix une prestation sur-mesure,
  • Il faut investir régulièrement et non par à-coups. »[5]

Entretien SIN avec Pierre Coquard, Président de Industria et Louyot

On constate très souvent que les entreprises qui rencontrent le succès n’ont pas hésité :

  • à adopter une meilleure approche client
  • à mettre en place une structure rapide et agile
  • à entreprendre une démarche Lean Six Sigma
  • à investir sur la flexibilité, plutôt que sur la productivité.

« La plus grande ambiguïté pour l’imprimerie, c’est que nous exerçons aujourd’hui un métier de services, avec un outil industriel lourd. Nous sommes constamment sur le fil pour faire cohabiter les deux. Nos clients sont devenus très exigeants, tant pour les délais que pour les coûts : avoir du sur-mesure, dans des délais express, voilà ce qu’ils attendent. Si cette flexibilité et cette réactivité engendrent une grande pression au quotidien, elles ont cependant l’avantage de nous protéger des délocalisations »[6]

Daniel Nadeau, Président directeur général de l’Imprimerie Nouvelle
à Saint-Jean-de-Braye et Président de la Fédération des Imprimeurs de la région Centre

Comprendre les clients

Le point de départ est de comprendre la rentabilité et le potentiel de vos clients, notamment ceux qui vous apportent de faibles marges.

Obtenir une bonne compréhension des besoins de vos clients exige une appréciation non seulement de ce qu’ils sont aujourd’hui, mais aussi de ce qu’ils pourraient devenir demain.

Identifier et attaquer les marchés cibles

Les experts marketing discutent de l’implémentation d’une stratégie marketing en termes de 4 P :

  • Quels Produits doivent être vendus ?
  • À quel Prix ?
  • Comment doivent-ils être Promus ?
  • Comment doivent-ils être mis en Place (distribués) ?

Des experts en marketing d’impression voudraient également ajouter deux autres PPersonne et Partenariat.

Les Produits

Rappelez-vous que les clients ne sont pas intéressés par les produits en tant que tels, mais plutôt par la façon avec laquelle ils les aideront à répondre à leurs besoins. Si vous pouvez trouver une solution à leurs problèmes, ils seront moins susceptibles d’ergoter sur les prix. Identifier les avantages que votre produit leur donnera. Les exemples incluent des coûts plus bas, des meilleures ventes, une notoriété accrue, une meilleure satisfaction du personnel, des processus plus rapides, etc.

N’oubliez pas que le coût réel des imprimés représente généralement 10-15% des coûts totaux de création, de production et de distribution.

Les Prix

Réduire les prix n’est viable qu’à moyen terme. Identifier et souligner les avantages pour le client est un moyen de conjurer la pression.

Une autre est de facturer séparément l’ensemble de la prestation que vous fournissez, de facturer les  éléments qui pouvaient précédemment être fournis gratuitement, le traitement des fichiers défectueux par exemple.

Les Promotions

Profitez-vous de toutes les opportunités possibles pour atteindre vos potentiels clients?

Souvenez-vous aussi que chaque message promotionnel doit se concentrer sur les clients et sur la valeur qu’il apporte dans leurs affaires.

Développer des Partenariats

« Nous envisageons un rapprochement avec un autre imprimeur et ce partenariat ouvre de nouvelles perspectives : mutualisation des achats, mise en place d’une stratégie commerciale pour nous adapter aux attentes des clients et pouvoir leur offrir de nouveaux services leur permettant de créer de la valeur, rationaliser nos outils de production. Bref, un vaste chantier en rupture avec les modes de gestion passées et le management traditionnel ! »[7]

Patricia Macey, PDG de l’imprimerie Val de Loire Impressions (VLI)

Fournir des solutions globales aux besoins des clients requiert un ensemble de compétences. La seule façon pour de nombreuses petites entreprises de le faire est de travailler en étroite collaboration avec d’autres entreprises sous la forme de groupement comme ImpriClub. L’esprit de partenariat peut aider à tirer le meilleur parti des deux entreprises. Pour que cela marche, il faut passer de l’approche «Si vous gagnez je perds » à l’approche « Comment pouvons-nous gagner tous les deux dans cette situation? ».

« Faire partie du groupement, c’est travailler intelligemment avec des confrères »[8].

Jean-Jacques Zimmermann – OTT imprimeurs.

Les Personnes

La stratégie des petits imprimeurs doit être modelée et façonnée à court et moyen terme avec le personnel en place – mais très souvent il nécessitera de nouveaux profils dans le long terme. Idéalement, cet objectif sera atteint par la formation, le coaching, et la responsabilisation.

Toutefois, lorsqu’un changement est radical et/ou urgent, il peut être nécessaire de sous-traiter à des personnes extérieures des tâches particulières, afin de renforcer la base de compétences internes de l’imprimerie.

Une bonne stratégie exige également une gestion d’équipe efficace. Elle doit traduire les nobles aspirations en actions concrètes. Pour y parvenir, il est recommandé :

  • de déléguer et de responsabiliser ;
  • d’impliquer les équipes dans les discussions stratégiques ;
  • de réaliser des feedbacks réguliers 1:1.

Faire partie d’une équipe signifie que tous les employés doivent avoir – et accepter – des attentes claires pour lesquelles ils sont responsables. Ils doivent aussi être habilités à les atteindre, et motivés à le faire.

Équipement et technologie

De nombreux experts financiers affirment qu’un imprimeur passe généralement trop de temps à examiner les caractéristiques, les spécificités de la dernière nouveauté technologique (logiciel, CTP, presse à imprimer, etc.) et trop peu sur l’examen des implications stratégiques de l’investissement sur l’ensemble de l’organisation :

  • Comment ce nouvel investissement aidera l’entreprise sur son marché actuel et futur ?
  • Soutiendra-t-il le développement de nouveaux produits et de nouvelles compétences ?
  • Comment s’intégrera-t-il avec les autres technologiques – sera-t-il en synergie ou en conflit ?
  • Quelles sont les alternatives à cet investissement – Comment ne pas investir dans de nouveaux équipements, et accroître l’efficacité des activités existantes (en appliquant les principes du lean manufacturing par exemple)
  • Que représente la totalité des coûts financiers de la durée de vie de cet investissement ?
  • Quels sont les effets induits de cet investissement, faudra-t-il une augmentation du chiffre d’affaires et/ou de nouvelles pratiques de travail (par exemple, travailler sur plusieurs postes) pour rembourser l’investissement ?

Une autre faiblesse stratégique notée dans l’industrie graphique est une incapacité à comprendre la complexité et l’interdépendance des flux d’impression modernes. Il y a généralement beaucoup plus de bénéfices à analyser les processus de production, à éliminer les goulots d’étranglement et les autres gaspillages qu’à se concentrer uniquement sur la performance de la dernière presse à imprimer ou la machine à relier.

Par-dessus tout, les meilleures stratégies d’investissement sont conduites par une bonne compréhension de la façon dont les nouvelles technologies vont créer de la valeur ajoutée pour les clients de l’imprimerie plutôt que par le frisson de l’acquisition de la presse qui brille de tout son métal.

Qu’est-ce qu’une règle de décision d’investissement ?

Pour rester dans la course, les imprimeurs se précipitent dans l’acquisition d’équipements innovants. Mais, quelles sont les caractéristiques d’une bonne règle de décision d’investissement ?

Aswath Damodaran, professeur de finance à Stern School of Business de New York University, résume les caractéristiques d’une bonne règle de décision d’investissement[9]

  • Un équilibre entre des évaluations subjectives et mécaniques de la part du dirigeant
  • Une maximisation de la valeur de l’entreprise.

Les investissements peuvent générer des nouveaux revenus ou peuvent être synonymes d’économie de coûts. Certains projets ont des coûts immédiats élevés alors que d’autres projets peuvent avoir des coûts étalés dans le temps. Une bonne règle d’investissement apportera une réponse à ces différents cas d’investissement.

Les bénéfices et les coûts d’un nouvel investissement

Si vous envisagez d’investir dans les nouvelles technologies, il est essentiel d’identifier autant que possible les coûts et les bénéfices qui se produiront au cours de leur vie, en incluant :

  • L’acquisition et l’installation – les implications de l’achat versus du leasing, de la location et de la capitalisation, des coûts de la modification du lieu de travail, de la formation et de la livraison.
  • L’exécution – la productivité nette, la fiabilité, le gaspillage et sa disposition, la maintenance, le coût et la disponibilité des consommables, des pièces de rechange, la disponibilité des logiciels et leurs mises à niveau, la formation continue; la consommation d’énergie, la consommation d’eau et des déchets; les exigences environnementales, sanitaires et de sécurité, la souplesse d’utilisation (frais fixes et coûts variables); la capacité excédentaire et comment elle sera utilisée.
  • La fin de vie – les utilisations alternatives et la valeur de revente.
  • La compatibilité avec les autres activités de l’entreprise – les compétences requises et l’impact sur les clients.

Une fois tous les coûts et les avantages bien compris, vous pouvez ensuite déterminer si l’investissement est rentable.

Rappelons simplement que le critère de la valeur actuelle nette (VAN) est le meilleur critère pour choisir ou refuser un investissement qu’il soit industriel ou financier puisque la VAN mesure la création de valeurs induite par l’investissement.

Les systèmes d’information

Traditionnellement, les imprimeurs et les systèmes sont comme l’huile et l’eau – ils ne se mélangent pas. Mais une stratégie couronnée de succès nécessite une approche beaucoup plus systématique pour collecter, analyser et agir sur les informations – tout en évitant les dangers de trop de bureaucratie.

Enregistrer et suivre des informations financières telles que les flux de trésorerie, le bénéfice brut et net, les créances et les débits font partie des opérations routinières de chaque entreprise. Mais les meilleures entreprises le font plus régulièrement et soigneusement. Les experts MIS (Management Information System) croient également que peu d’imprimeurs font un usage optimal de leurs systèmes pour façonner leur stratégie, par exemple, sur les possibilités d’amélioration ou d’options d’investissement. Les imprimeurs qui font cela suivent les données chaque semaine, voire quotidiennement tels que :

  • Les résultats financiers – ex : la marge brute, les variations de l’estimation
  • Les sorties – ex : les impressions, les plaques, épreuves livrées
  • La performance de la presse – ex : l’utilisation, le nombre et la valeur des travaux, du gaspillage
  • Le service client – ex : les plaintes, les commandes livrées à temps
  • Les données sur les ventes – ex : les prévisions, la valeur moyenne des commandes, les prises de commandes, les clients potentiels à suivre.

La chose importante est d’utiliser les données comme base pour apprendre et soulever et répondre à des questions telles que :

Nos estimations sont-elles précises ? Quelle est la rentabilité des différents travaux que nous imprimons ? Quelle est la rentabilité de nos clients ? Quelles sont nos goulets d’étranglement et comment peut-on les améliorer ?

4. Quelle est le processus pour que cela se produise ?

Les résultats des réponses aux questions précédentes doivent être récapitulés dans un business plan.

Bien sûr, en fonction de la taille des entreprises, le plan sera plus ou moins approfondi. Dans tous les cas, le plan devra prévoir :

  • Les estimations mensuelles des principaux paramètres financiers tels que les flux de trésorerie, les ventes, bénéfices, coûts, etc.
  • Des objectifs clairs – et les étapes pour les atteindre – dans les prochains mois.

N’hésitez pas à télécharger et à prendre pour modèle le business plan suivant: Mod_le_Business_Plan

Il est important aussi que des réunions régulières puissent réunir l’encadrement et la direction pour aborder les discussions stratégiques.

Ces réunions peuvent être utiles pour le suivi ou la mise à jour sur les principaux changements. Mais elles ne permettent généralement pas une discussion approfondie sur les questions vraiment importantes pour l’entreprise et les salariés.

Par conséquent, il est essentiel de prendre du recul. Ainsi le responsable d’une petite entreprise peut prendre un jour ou deux pour rencontrer ses pairs, des experts, un consultant extérieur ou contacter les chambres de commerce.

L’audit n’est pas réservé aux seules grandes structures. Il est intéressant soit pour prévenir une situation à un moment donné soit pour guérir lorsque l’entreprise se trouve dans une position difficile. Il peut mesurer des écarts dans le domaine financier, des ressources humaines, dans le domaine du commerce, de l’environnement, etc.

Quel que soit le moyen que vous choisissez, vous découvrirez les avantages à entreprendre une approche méthodique à construire votre stratégie.

« En principe, si on sait se remettre en cause, un audit est toujours profitable »[10]

Stéphane Trachino, dirigeant de l’imprimerie Rimbaud

BIOGRAPHIE

Télécharger le livre blanc « FACING THE FUTURE, the printers’ guide to strategy » de Peter James publié par BPIF: printers_guide_to_strategy

41KZFBWY8YLFinance d’entreprise : Théorie et pratique de Aswath Damodaran et Gérard Hirigoyen

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[1] L’industrie graphique, telle que nous l’avons considérée dans ces pages, inclut l’imprimerie, la reprographie, la composition, le prépresse, la photogravure, le façonnage et l’édition

[2] IMPRICLUB LE LIEN N°4 Juin 2010

[3] Les facteurs clés de succès sont des ressources, des compétences, des atouts que toute entreprise doit nécessairement maîtriser pour réussir dans une activité. à chaque activité correspond sa combinaison spécifique de FCS.

[4] Définition du benchmarking donnée par l’ouvrage STATEGOR (page 109), écrit l’équipe des professeurs du département Stratégie et Politique d’Entreprise du Groupe HEC Paris.

[5] Sinergie Juin 2008

[6] Information économique du Loiret/Juin 2006

[7] Information économique du Loiret/Juin 2006

[8] IMPRICLUB LE LIEN N°3 Février 2010

[9] Finance d’entreprise, Théorie et pratique, Aswath Damodaran, édition de Boeck.

[10] Caractère n°665 page 27

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