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Quel est le but de votre imprimerie ?

janvier 18, 2011

Imprimer avec la meilleure productivité. Obtenir la plus grosse part de marché. Décrocher la certification 12647-2, PSO ou encore la certification 14001 !

En êtes-vous sûr ?

Acheter au meilleur coût le papier et l’encre dont vous avez besoin quitte à stocker ces matières premières ? Employer du personnel compétent ? Utiliser des technologies de pointe ? Satisfaire le client ?

Tout cela est très important, mais pas suffisant. Posez-vous franchement la question : « Pourquoi votre imprimerie a-t-elle été construite ? »

Imprimer au plus faible coût, l’efficacité pourrait alors être la réponse. Imprimer efficacement des produits de qualité peut sembler un but valable, mais est-il suffisant pour maintenir votre imprimerie en activité ?

Obtenir la plus grosse part de marché, ainsi même si « vous perdez de l’argent, vous pourriez vous rattraper sur le volume » comme le font certains imprimeurs en vendant à prix coûtant ou avec une très faible marge simplement pour conquérir des marchés. C’est bien d’avoir une grosse part de marché, mais si vous perdez de l’argent, à quoi cela sert-il ?

Le but, pour une entreprise qui produit, c’est de gagner de l’argent ! (Je vous conseille de lire également le billet de Bernard Sady sur ce sujet pour compléter votre réflexion sur cette question)

Si votre imprimerie ne gagne pas de l’argent en produisant et en vendant sa production, elle mourra. Elle cessera de fonctionner. L’argent doit être le but.

Maintenant comment savez-vous si vous avez gagné de l’argent ? Quels sont les indicateurs qui vous permettent de savoir si vous avez gagné ou non de l’argent ?

Le bénéfice net ? La rentabilité des investissements ? C’est-à-dire une comparaison entre l’argent que vous avez gagné et celui qui vous avez investi. Mais il est tout à fait possible qu’une imprimerie qui dégage un bénéfice net et ait une bonne rentabilité sur ses investissements, fasse toutefois faillite : par manque de liquidité !

Une trésorerie déficiente est d’ailleurs ce qui tue la plupart des imprimeries qui ferment leurs portes. Donc la trésorerie serait un troisième indicateur !

Le but de votre imprimerie pourrait être alors de faire de l’argent en augmentant le bénéfice net, en améliorant simultanément le rendement des investissements et en accroissant dans le même temps la trésorerie.

Comment faire maintenant pour établir un lien direct entre ces trois indicateurs et ce qui se passe dans votre imprimerie ? Quel serait le rapport logique entre vos activités quotidiennes et les résultats d’ensemble de votre imprimerie vous permettant de savoir si quelque chose est productif ou non productif – si vous vous rapprochez de votre but de gagner de l’argent ou si vous vous en éloignez ?

Si vous interrogez votre chef d’atelier sur ce que son équipe a fait pour rentabiliser les investissements ou ce qu’elle a fait pour améliorer la trésorerie, il vous répondra sûrement en nombre d’heures de travail par salarié, en nombre de commandes exécutées, en taux de gâche papier etc.

Les indicateurs de production

Les trois indicateurs sont très bien mais ne signifient pas grand-chose dans des ateliers prépresse, d’impression ou de brochage.

C’est pourquoi Eliyahu M. Goldratt dans son ouvrage « Le But » présenté sous forme de roman (ouvrage que je recommande à tous chefs d’entreprise ou responsables de production), a développé un ensemble d’indicateurs différents qui se prêtent mieux aux opérations quotidiennes d’une unité de production.

Ce sont des indicateurs qui expriment très clairement le but de profit, mais qui vous permettent également de formuler des règles de fonctionnement pour gérer votre imprimerie. Il y en a trois : le throughput[1], les stocks et les dépenses de fonctionnement.

  • Le throughput est le rythme auquel l’imprimerie génère de l’argent.
  • Les stocks représentent tout l’argent que l’imprimerie a investi pour acheter des choses qu’elle a l’intention de vendre. (Cette définition est très différente de ce que l’on entend généralement par des stocks !)
  • Les dépenses de fonctionnement, le dernier indicateur, sont tout l’argent que l’imprimerie dépense pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les opérations y compris les outillages, les machines… le bâtiment tout entier de votre imprimerie sont couvertes par ces trois indicateurs : un indicateur pour l’argent qui rentre, un indicateur pour l’argent immobilisé et un indicateur pour l’argent qui sort.

Prenez par exemple une presse offset, son amortissement entre dans les dépenses de fonctionnement, sa valeur résiduelle après amortissement, c’est-à-dire le prix de la presse si celle-ci était vendue, fait partie des stocks.

Le but est alors d’augmenter le throughput tout en abaissant simultanément les stocks et les dépenses de fonctionnement :

BUT_imprimerie

Construire une imprimerie équilibrée

Certains imprimeurs sont ravis, par exemple, de mettre en avant l’acquisition dans une nouvelle presse offset en disant améliorer leurs rendements et ainsi réduire le prix de revient des impressions. Ils n’auront alors qu’une obsession : faire tourner sans arrêt  leur presse offset!

Mais est-ce vraiment le cas ? Comment le prix de revient pourrait-il baisser si les dépenses de fonctionnement ont augmenté ?

Cet investissement a-t-il réellement permis d’augmenter les ventes de leur imprimerie ?

Il s’agit de construire une imprimerie équilibrée où la capacité de chaque ressource sera exactement adaptée à la demande du marché.

Eliyahu M. Goldratt vous conseille de changer votre façon de penser en ce qui concerne la capacité de production. Vous ne pouvez et devez pas mesurer la capacité d’une ressource de façon isolée notamment à cause de la combinaison de deux phénomènes que l’on rencontre dans toutes les usines et donc dans toutes les imprimeries : les « événements dépendants » (les opérations de finition ne pourront commencer qu’après l’impression des travaux par exemple) et les « fluctuations statistiques » ou mieux « aléatoires » (les facteurs essentiels pour bien gérer votre imprimerie qui ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance : un conducteur machine malade, le papier livré en retard etc.)

Il vous engage à identifier les deux types de ressources dans votre imprimerie : les ressources goulot  et les ressources non-goulot.

Un goulot est une ressource, n’importe laquelle, dont la capacité est égale ou inférieure à la demande. Dans certaines imprimeries, par exemple, le CTP n’aura pas la capacité suffisante pour alimenter en plaques le parc machines offset ; dans d’autres, la plieuse ne suivra pas les cadences de production de la presse d’impression.

A l’inverse, un non-goulot est une ressource dont la capacité est supérieure à la demande : la rotative par exemple qui a une capacité de production supérieure aux autres ressources d’assemblage, de grecquage, d’encartage, etc.

Fort de cette distinction, il s’agira pour vous non pas d’équilibrer votre capacité avec la demande mais d’équilibrer le flux de vos travaux dans votre imprimerie avec la demande du marché. C’est la première des neuf règles qui expriment les rapports entre les goulots et les non-goulots : équilibrez le flux et non les capacités !

Le principe sera alors que le flux passant par le (les) goulot(s) soit au même niveau que la demande.

Ainsi, une fois déterminés, il s’agira pour vous de soulager ces goulots et de trouver les moyens qui permettront d’augmenter leur capacité car la capacité de votre imprimerie est égale à la capacité de ses goulots. Ce que vos goulots produisent en une heure est l’équivalent de ce que votre imprimerie produit en une heure !

Certaines imprimeries soulageront leurs ressources goulot par des alliances avec d’autres imprimeries, par exemple de l’imprimerie Exaprint qui s’allie pour renforcer sa capacité de production. D’autres investiront dans la ressource goulot, exemple de l’imprimerie Peau qui étoffe son parc en façonnage, ou encore l’imprimerie Starprint qui dope sa capacité de production en investissant dans le numérique notamment pour l’impression d’albums photos. 

Cycle de production

Déterminer le temps qu’un imprimé passe dans l’imprimerie depuis le moment où il entre sous forme de matière première jusqu’à l’instant où il en sort sous forme d’ouvrage, de publication, d’imprimé fini. On peut diviser ce temps en 4 parties :

  • Les réglages
  • Les temps de production prépresse, d’impression, d’assemblage, … c’est-à-dire   le temps nécessaire pour qu’un imprimé acquière une nouvelle forme
  • Les files d’attente ou temps morts, temps pendant lesquels un imprimé attend qu’une machine occupée à travailler sur d’autres travaux soit libre
  • Le temps d’attente, c’est-à-dire le temps pendant lequel un imprimé attend non pas une ressource, mais un autre imprimé avec lequel il doit être assemblé.

Ne vous focalisez pas sur les ressources non-goulot. Retenez que si vous réduisez les réglages sur une ressource non-goulot, vous ne gagnez rien. Le corollaire qui est de dire qu’une heure gagnée à un non goulot est un leurre. Gagnez du temps aux non-goulots n’augmente absolument pas  la productivité de votre imprimerie. Le temps et l’argent économisés ne sont qu’une illusion.

Par conséquent, si vous détectez que votre presse à imprimer est une ressource non-goulot, le nombre de calages ne posera aucun problème, puisqu’ils sont faits pendant qu’elle serait inactive !

Il sera dans ce cas alors beaucoup plus intéressant de privilégier « l’impression à la demande » auprès de vos clients permettant de réduire les stocks, les encours, le risque de pilons, la gâche papier etc.

BIOGRAPHIE

51ZDREGZ7HLLe but : Un processus de progrès permanent de Eliyahu M. Goldratt et J. Cox

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[1] La première édition française du livre Le But avait introduit le néologisme « produit des ventes ». N’évoquant aucun concept précis, cette expression avait l’avantage d’obliger auteur et lecteurs à s’accorder sur une définition. Aujourd’hui, avec quelques années de recul, il faut bien reconnaître que « produit des ventes » n’a pas survécu à l’épreuve du terrain. C’est donc après mûre réflexion que le traducteur a décidé de revenir au terme d’origine, throughput.

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