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Quelle intensité concurrentielle subit un imprimeur ?

octobre 30, 2011

Comment une imprimerie peut-elle acquérir et conserver un avantage concurrentiel ?

Mon billet du 29 mai 2010 présentait les trois stratégies de base développées par Michael Porter dans ouvrage « Choix stratégiques et concurrence » pour obtenir un avantage concurrentiel : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration/focalisation de l’activité.

Mes billets du 11 et 13 octobre 2011 s’intéressaient particulièrement aux imprimeries ayant adopté une stratégie océan bleu[1] en mettant en avant l’innovation-valeur, c’est-à-dire la poursuite simultanée de la différenciation et de la domination par les coûts.

L’avantage concurrentiel d’une imprimerie proviendra réellement de la façon dont elle appliquera dans la réalité sa stratégie. Elle procèdera essentiellement de la valeur qu’elle sera capable de créer pour ses clients en sus des coûts supportés par celle-ci pour la créer.

Toutefois, cet avantage concurrentiel n’aura de réelle valeur qu’en fonction de la santé actuelle et future du secteur dans lequel évolue l’entreprise.

C’est pourquoi, chaque année, il est important pour un chef d’entreprise de se poser la question de la rentabilité de son secteur d’activité, et de doser les forces concurrentielles qui commandent sa compétitivité.

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Figure. 1. D’après Porter M, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982

Ces forces sont au nombre de cinq (voir figure 1), nous dit Michael Porter :

  1. la rivalité entre concurrents du secteur et connexes (entre imprimeurs et entreprises du secteur des industries graphiques nous concernant),
  2. le pouvoir de négociation des clients,
  3. le pouvoir de négociation des fournisseurs,
  4. l’entrée de nouveaux concurrents,
  5. la menace de produits de remplacement.

Ces cinq forces concurrentielles déterminent la rentabilité du secteur, car elles influent sur les prix, les coûts, mais aussi sur les investissements que les imprimeurs décideront de faire ou de ne pas faire. Contrairement à d’autres secteurs, ces cinq forces ne sont pas aujourd’hui toutes favorables au secteur de l’imprimerie.

  1. Tout d’abord, la rivalité entre les 3 900[2] imprimeurs et leurs concurrents[3]au sein des industries graphiques. La concurrence entre imprimeurs est complexe à analyser car elle prend place au sein de diverses catégories et sous-catégories, de marché de niches, de produits imprimés spécifiques (la presse, le livre, le labeur, le marketing direct …)Par ailleurs, on voit s’interpénétrer depuis plusieurs années les métiers des acteurs en amont et en aval de la chaîne graphique ainsi que certains métiers connexes à la profession. De plus en plus d’opérateurs du prépresse offrent à leurs clients de l’impression numérique, les reprographes concurrencent dorénavant les imprimeurs offset sur les courts tirages, ou encore les routeurs à même de proposer de la personnalisation et de l’impression sur tous types de supports. L’intensité de cette rivalité se répercute principalement aujourd’hui sur les prix, mais aussi de plus en plus sur les prestations à forte valeur ajoutée que peuvent proposer les imprimeurs pour répondre aux nouvelles attentes du marché : l’impression à la demande, la personnalisation …
  2. Puis, le pouvoir de négociation des clients, il influe principalement sur les prix qu’une imprimerie peut pratiquer ou encore sur ses investissements pour répondre à leurs besoins. Les nouvelles technologies ont permis à ces clients, agences de communication, maisons d’édition ou donneurs d’ordres d’intégrer en amont des tâches prépresse qui étaient auparavant exécutées par un imprimeur ou un photograveur. De nombreux imprimeurs ont réagi en proposant d’autres services connexes à leur activité tels que le mailing, la gestion de bases de données, la gestion de stocks, etc.
  3. La troisième force concurrentielle, le pouvoir de négociation des fournisseurs, est très forte au sein des industries graphiques. Les imprimeurs sont souvent contraints de supporter les hausses de papier ou autres matières premières sans rien pouvoir faire ou négocier.
  4. La quatrième force concurrentielle, l’entrée de nouveaux concurrents. On peut citer par exemple l’arrivée des imprimeurs en ligne, des imprimeries rapides (« quick printer » en anglais) par opposition aux imprimeurs offset traditionnels. L’évolution des périphériques numériques a rendu en effet beaucoup plus facile l’accessibilité à un secteur qui demandait, il n’y a pas encore si longtemps des investissements lourds avant de pouvoir commencer à imprimer.
  5. La cinquième et dernière force, la menace de produits de remplacement, est actuellement très fortement ressentie par la profession. L’arrivée des tablettes électroniques comme l’iPad d’Apple ou le Kindle d’Amazon bousculent les schémas et les modèles économiques du monde de la presse et de l’édition.Comme Internet, ou la télévision à l’époque, ces nouveaux supports de communications risquent d’avoir un impact fort sur les volumes d’impression.

Quelle sera l’intensité de chacune de ces forces demain, en 2020 ? Les imprimeurs seront-ils toujours capables de maîtriser la valeur qu’ils créent aujourd’hui pour leurs clients ? Abandonneront-ils cette valeur à d’autres ?

Ces questions sont difficiles. Elles doivent simplement permettre aux imprimeurs de réfléchir sur la façon dont ils font des affaires, car il ne s’agit pas seulement pour eux d’investir demain dans des nouveaux périphériques numériques, mais également de s’interroger sur le modèle qui les a guidés durant toutes ces années.

Pour en savoir plus sur les cinq forces concurrentielles qui commandent la compétitivité d’une entreprise, je vous invite à prêter une oreille attentive sur l’interview ci-après réalisée par Harvard Business Publishing de Michael E. Porter sur ce sujet.

BIOGRAPHIE

51VTQ2X0F9LChoix stratégiques et Concurrence

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[1] « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques », W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson Education France, 2005

[2] Chiffres 2005 (Source: Sessi, édition 2008)

[3] Les concurrents des imprimeries peuvent être par exemple des spécialistes des marchés connexes (emballage, étiquettes…) ou encore les plates-formes d’édition et de production.

From → - Stratégie -

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