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Qu’entend-on par création de valeurs pour un imprimeur ?

mars 17, 2013

La création de valeurs peut être considérée comme le(s) processus de production d’activités, de produits ou encore de services qui sont souhaités par le client, nous disent les professeurs Malcom Keif et Kevin Cooper, auteurs de l’ouvrage « Setup Reduction For Printers »[1]. Elle est primordiale pour le client et doit être la préoccupation de tout entrepreneur et l’objectif de toute imprimerie.

Jim Hamilton, Directeur du groupe InfoTrends présente dans la présente vidéo une excellente initiative de PIA (Printing Industries of America) sur la valeur que crée justement l’impression. N’hésitez pas à consulter la page web http://www.printing.org/valueofprint pour plus d’information sur ce programme qui inclut un livret et une application smartphone et tablette à télécharger absolument !

Cependant, précisent Malcom Keif et Kevin Cooper, des activités n’apportant pas de réelle valeur ajoutée peuvent très bien être facturées parce qu’elles font tout bonnement partie du processus de fabrication.

Par ailleurs, ce que le client spécifie comme valeur ajoutée n’est pas toujours très explicite ou facile à définir. En effet, la plupart des imprimeurs essayent bien souvent soit de se différencier de leurs concurrents, soit de les copier, mais paradoxalement ne savent pas très bien ce que désire réellement leurs clients sinon que de vouloir de bons prix et/ou des délais raisonnables. (S’ils le savaient, il n’hésiterait pas un instant à se concentrer et à investir pleinement dans ces opérations à forte valeur).

Un moyen de visualiser la création de valeurs, nous disent alors Malcom Keif et Kevin Cooper, serait de faire figurer sur les factures de nos clients toutes les opérations nécessaires à la fabrication d’un document, toutes les opérations précisent-ils. Les temps consommés à vendre la prestation, les temps à gérer la commande, à demander des précisions sur les spécifications, les coûts de calages des presses et de mises en route des périphériques de finition, les coûts des consommables, et bien sûr les coûts d’impression et de reliure, mais aussi une partie des frais généraux, etc.

Une fois listés, ils nous invitent alors à nous poser la question de savoir sur quel(s) montant(s) figurant sur ces factures, nos clients seraient le plus susceptibles de nous poser des questions, voir des réclamations ? Probablement sur les frais commerciaux, les frais généraux, les coûts de services à la clientèle et sans aucun doute sur les coûts fixes. Ses frais sont-ils nécessaires ? Dans la plupart des cas, oui. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’ils soient toujours sérieusement évalués. A l’inverse, quels montants de ces mêmes factures jugeraient-ils à présent raisonnables ? Sûrement les montants des prestations participant à la fabrication du produit ou au service attendu. L’imprimeur aura alors tout intérêt à minimiser les processus des premiers montants et à valoriser les seconds.

Parmi cette liste, il apparaîtra très vite que les temps de calages jusqu’aux bonnes feuilles, aux yeux du client, auront tout intérêt à être le plus court possible. Pourquoi ? Après tout, les clients sont au courant qu’ils font partie intégrante du processus d’impression, qu’ils sont inclues dans les prix. Si vingt minutes de calage sont estimées pour une commande, le client paiera pour ces vingt minutes, l’atelier d’impression se réservera ces vingt minutes pour caler sa presse, pourquoi s’en soucier ?

Évaluer votre productivité nous disent Malcom et Kevin ! Sachant que la productivité peut être définie comme le rapport (en volume) entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir, la plupart des imprimeurs de labeur ou de presse annonceront une productivité autour 70-85% avec 25% du temps consacré à la lecture des fiches de travail, à la recherche d’outils, à l’entretien des presses, aux pauses, discussions, visites des clients, etc. En incluant à présent les temps de calage la productivité pourra chuter jusqu’à 50% chez certains imprimeurs voire moins pour certains d’entre eux !

Comment remonter ce pourcentage ? Peut-on attendre des conducteurs machine d’être 100% productif ? Certainement pas, cependant de nombreuses améliorations sont possibles nous disent Malcom G. Keif et Kevin Cooper.

Il s’agit dans un premier temps d’identifier les tâches qui créent de la valeur de celles qui n’en créent pas, de distinguer les coûts variables des coûts fixes. L’objectif vous l’avez bien compris est de minimiser tous ces coûts fixes (la préparation, la gravure des plaques, les temps de calages et la gâche associée).

Dans leur ouvrage, Malcom G. Keif et Kevin Cooper mettent en avant le temps de réglage à un chiffre populairement connu sous le nom de système SMED (Single-minute exchange of die). Ce terme couvre la théorie et les techniques nécessaires pour réaliser un réglage en moins de 10 minutes, c’est-à-dire avec un nombre de minutes à un seul chiffre.

Bien que ce but ne puisse être atteint dans absolument tous les cas, c’est le but du système, et il peut être atteint dans un pourcentage de cas très élevé concernant les calages et réglages des presses et machines de l’imprimerie. Et même s’il ne peut l’être, des réductions très importantes des temps de réglages sont, généralement possibles.

Suite au prochain article pour expliquer comment cela est possible …

BIOGRAPHIE

Setup Reduction Cover for NF

Setup Reduction For Printers, A Practical Guide for Reducing makeready Time in Print Manufacturing 

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[1] « Setup Reduction For Printers, A Practical Guide for Reducing makeready Time in Print Manufacturing » traduit en français par « Réduction des temps de réglage pour les imprimeurs, un guide pratique pour réduire les temps de calages dans le processus d’impression »

From → Lean Six Sigma

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