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« Book on demand », « lean printing », l’avenir de l’impression dans le futur du livre

avril 12, 2013

Lorsque Vincent Demulière me proposa d’intervenir à Chenôve pour donner mon point de vue sur le positionnement des imprimeurs concernant le « Futur du livre », deux  réponses me vinrent à l’esprit « Book on demand » et « Lean printing. »

Deux réponses en anglais car la littérature anglo-saxonne abonde sur ces sujets avec des auteurs ou consultants de renom parmi lesquels Franck Romano, ou Kevin Cooper, auteurs des ouvrages « Lean Printing: A Pathway to Success » et « Lean printing: Cultural Imperative for Success », deux réponses en anglais car souvent les modèles sur ces méthodes se trouvent aux États-Unis ou encore en Grande Bretagne (exemple : Lightning Source, pionnier de l’impression de livres de poche grand public à la demande aux États-Unis depuis 1997, suivie par la création d’un site de production au Royaume-Uni à Milton Keynes en 2001), même si en France quelques acteurs commencent aujourd’hui à se démarquer !)

Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing »

Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing » sont des réponses pour les imprimeurs impatients de répondre aux nouvelles attentes des éditeurs et surtout aux nouvelles exigences des lecteurs de « demain » ?

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Figure 1 : Les opportunités du livre à la demande

Pour mieux comprendre l’importance et la difficulté de mettre en place ces deux méthodes, il m’a semblé judicieux de partir d’un exemple, d’une petite et moyenne entreprise spécialisée dans l’impression de livres depuis des années, consciente de devoir faire des choix, son chef d’entreprise, M. Printer,  s’adresse à un expert, M. Lean, pour l’aider à faire des choix stratégiques pour l’avenir de son entreprise et à M. Veille pour lui donner des exemples sur ce qui existe en France ou à l’étranger.

Avant de commencer quoique ce soit, recommande M. Lean à M. Printer, il est important que vous ayez une vision très claire des spécifications du produit que vous désirez fabriquer. Ce produit doit répondre aux attentes de votre client éditeur mais surtout aux attentes de votre client final, le lecteur… Sinon, vous courez le risque d’améliorer une chaîne de valeur qui ne correspondra pas aux attentes de ceux-ci.

M. Lean profite de l’occasion pour introduire le concept de l’analyse dite  « ABC[1] » qui a pour but de segmenter les ouvrages en fonction de la fréquence de leur demande et de leur mise à jour. Vous déciderez alors des ouvrages avec leurs seuils de quantité à garder en stocks. C’est pourquoi, insiste-t-il, il est important pour vos éditeurs d’avoir une approche bien pensée sur les références de leur catalogue (Figure 2).

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Figure 2 : Les opportunités du « livre à la demande » (suite)

Par exemple, des ouvrages mis à jour de manière très régulière, comme des manuels professionnels, sont tout indiqués pour l’impression à la demande. Vous remarquerez, en fait, très vite que presque tous les ouvrages ont un intérêt à être imprimés à la demande ; bien entendu, un « best-seller » sera imprimé à des milliers d’exemplaires mais les critères de qualité, de respect des quantités commandées et des délais négociés très souvent mis en avant par l’impression à la demande sont tout aussi importants pour l’éditeur qu’un ouvrage commandé sur des plateformes d’impression dite en ligne !

M. Printer contacte alors son client M. Editor et commence avec lui à définir une segmentation judicieuse (Figure 3) tenant compte de l’obsolescence, de la rareté, de la fréquence des mises à jour, s’il s’agit de contenu statique, personnalisé ou pick & mix[2], …

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Figure 3 : Segmentation des ouvrages en fonction de l’intérêt et la faisabilité POD

Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle »

Alors quelle différence entre une impression dite « traditionnelle » et une « impression à la demande » ? demande M. Printer

Vous allez très vite comprendre la différence en réalisant une cartographie de la chaîne de valeur[3] de votre imprimerie, répond M. Lean, il s’agit tout simplement d’obtenir une « photo » précise de l’état actuel de votre imprimerie en prenant en compte l’ensemble des flux, le flux prépresse, le flux d’impression, le flux de la finition sans oublier le flux des consommables et le flux des informations requises pour mener à bien la fabrication d’un livre et ce, de sa commande à sa livraison !

Comment obtenir cette photo ? interroge M. Printer.

Effectuez tout d’abord une cartographie générale de votre flux de production en commençant par la commande du client et en finissant par la livraison du produit imprimé dans ses entrepôts. Entre les deux, dessinez dans un premier temps les grandes étapes de votre chaîne graphique, le prépresse, l’imposition, la gravure des plaques, l’impression, le façonnage, le conditionnement et enfin la livraison, vous détaillerez chacune de ces étapes un peu plus tard.

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Figure 4 : Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle »

Les données indispensables à l’étude

Dans le même temps, poursuit M. Lean, recueillez les données essentielles qui vous permettront d’analyser votre situation.

Quelles données ? demande M. Printer. Des données comptables ? Des données de production ?

Des données de processus (figure 4), répond M. Lean, c’est-à-dire :

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Figure 5 : Les données de processus

Cartographie des flux de consommables

M. Printer commence à cartographier son imprimerie selon les recommandations de M. Lean.

En se promenant dans ses ateliers d’impression et de façonnage, M. Printer remarqua les encours à côté des machines. Comment les prendre en compte ? demande-t-il à M. Lean.

Indiquez les encours et les stocks, que ce soit les stocks de matière première comme l’encre et le papier ou les stocks de produits finis par des petits triangles, recommande M. Lean.

Ce sont justement ces petits triangles qui vont vous interpeller dans votre démarche d’impression à la demande, mais poursuivez, nous reviendrons sur ces triangles lorsque vous analyserez votre cartographie.

Cartographie des flux d’information

Parfait, ajouter à présent le deuxième volet à votre cartographie : la circulation de l’information au sein de votre imprimerie. Comment le département fabrication reçoit la commande ? Comment le fabricant planifie les opérations ? Comment envoie-t-il les ordres de fabrication à chaque atelier ? Vous aurez besoin, dit alors M. Lean, de nouvelles icônes, des flèches droites pour indiquer ces différents flux d’informations. Ces flèches sont dessinées comme des éclairs lorsqu’il s’agit d’information envoyée sous forme électronique.

M. Printer explique que son imprimerie utilise un système GPAO[4] pour centraliser et consolider les informations : les devis, la gestion des stocks, la consommation estimée des consommables, etc. Ce système expert détermine le processus de production optimal, en prenant en compte les ressources de production disponibles de l’imprimerie puis envoie les instructions aux ateliers et un calendrier des livraisons quotidiennes au service des expéditions.

M. Printer visualise tout de suite sur sa cartographie (figure 5) que les opérations au sein de son imprimerie se succèdent sans prendre en compte le besoin du moment ; les palettes de papier stagnent dans les stocks avant d’être imprimées ; les feuilles imprimées s’accumulent devant la plieuse ; les cahiers pliés attendent plusieurs jours avant d’être brochés et les livres fraîchement fabriqués viennent augmenter les stocks déjà importants de l’éditeur!

Pourquoi ? demande M. Lean

Parce que l’éditeur nous demande d’imprimer ces livres.

Et vous, réplique M. Lean, votre objectif est de produire ces quantités, basées sur des prévisions je présume, à un rythme le plus élevé possible, puis les déplacer au procédé suivant ou les stocker, sans porter attention au rythme ou à son encombrement.

C’est grosso modo notre mode de fonctionnement, confirme M. Printer. Le secteur de l’imprimerie livre, explique M. Printer, a traditionnellement produit des livres avec des tirages relativement importants pour compenser les frais fixes des temps de calage, de réglages des presses offset, puis les a stockés dans des entrepôts, tout en envoyant des lots plus petits aux libraires jusqu’à ce que tous les livres soient vendus. Les retours et les excédents sont généralement envoyés au pilon.

Eh bien, votre mode de production décrit ce que l’on appelle une « production à flux poussé » ou « push production » en anglais. Il s’agit tout simplement des caractéristiques de votre impression « traditionnelle » mentionnée précédemment. Une telle forme d’impression est à l’opposé des caractéristiques principales d’une « production au plus juste », de « l’impression à la demande » que vous souhaitez mettre en place.

Les objectifs du « Book on demand »

Ce que vous cherchez à mettre en place avec l’impression à la demande, c’est au contraire une « production à flux tiré » ou « pull production » en anglais, c’est-à-dire une production où vous n’imprimez rien tant que les stocks de l’éditeur ne réclament rien ou à l’extrême limite, tant que les livres ne sont pas déjà commandés par le client final, le lecteur.

Vous voyez, dit M. Lean, c’est tout le contraire du système à flux poussé que vous connaissez actuellement.

Dans le même temps, une contrainte de l’impression à la demande sera d’imprimer, de façonner, de relier puis d’assembler et enfin d’emboîter de façon continue, de ne fabriquer et de ne livrer juste que ce qui est requis, juste que quand c’est requis, et juste à la quantité requise, c’est le principe d’une production juste à temps et ceci peu importe la technologie utilisée.

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Figure 6 : Les objectifs du « Book on Demand »

Les 7 gaspillages à supprimer en impression à la demande

La production juste à temps, poursuit M. Lean, vise à l’élimination totale de tous les gaspillages (figure 7) afin d’accomplir la meilleure qualité possible, le coût et l’utilisation des ressources les plus bas possibles, et la plus courte durée totale de production incluant la livraison. Vous comprenez alors pourquoi le fait d’imprimer à la demande ou qui plus est, imprimer à l’unité, est loin d’être facile à mettre en place !

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Figure 7 : Les sept principales sources de gaspillage

Ainsi, qu’en est-il de votre production ? demande M. Lean

Je pense que nous en sommes bien loin ! répond M. Printer

Atteindre une efficience du processus de fabrication égale 100%

Pour nous en rendre compte, nous allons déterminer réellement les « temps de création de valeurs (VC)[5] », « des temps de non création de valeurs (NVC)[6] » au sein de votre imprimerie. C’est-à-dire les temps de production qui apportent une réelle valeur ajoutée comme imprimer, relier, massicoter, etc. des temps qui n’en apportent guère :

  • les temps de calages, de réglages,
  • les temps d’attente (de plaques par exemple)
  • les temps morts
  • les temps de transport,
  • etc .

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Figure 8 : Les données de processus

Puis ensuite vous calculerez ce que l’on appelle l’efficience du cycle du processus :

Pour rappel,

Efficience du cycle du processus % =
Temps à valeur ajoutée/Délai d’exécution totalaSachant que le délai de traitement prépresse global = Temps à valeur ajoutée + Temps gaspillés

Vous  l’avez compris, l’objectif de l’impression à la demande, qui plus est de l’impression à l’unité sera d’essayer d’atteindre une efficience du cycle du processus de fabrication proche de 100%. Votre efficience est proche de 65%, ce qui veut dire que 35% du temps de votre entreprise est occupé à des opérations n’apportant aucune valeur ajoutée à votre client!

C’est maintenant très clair pour moi, dit M. Printer. Il ne suffit pas de vouloir investir dans la meilleure des presses numériques pour imprimer à la demande !

Lean printing, solution pour imprimer à la demande

En effet, assure M. Lean. Pour rencontrer le succès, « l’impression à la demande » demande une réelle démarche Lean Six Sigma, ce que les Anglo-saxons traduisent par « Lean printing » concernant son application dans vos métiers de l’imprimerie et de l’édition :

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Figure 9 : Lean printing

Fort de son analyse, M. Printer réunit ses cadres et ses experts pour une mise en œuvre énergique de la démarche « Lean printing » au sein de ses ateliers de production.

M. Printer leur explique la nécessité de basculer le flux poussé désordonné qui existe actuellement au sein des ateliers de son imprimerie vers un flux tiré lissé pour répondre à leur objectif d’imprimer à la demande.

Les chantiers Kaizen

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Figure 10 : Approche Kaizen

Pour se rapprocher d’une efficience du cycle du processus de fabrication proche de 100%, les objectifs de M. Printer sont clairs :

  • réduire le lead time, le délai de fabrication de la commande à la livraison ;
  • réduire les temps d’administration et de production (impression, finition et livraison incluse) dans un espace optimisé ;
  • éliminer les sept principales sources de gaspillage ;
  • éliminer les processus redondants ;
  • réduire les stocks (de papier, d’encre, d’imprimés en cours, etc.).

La maison TPS

On retrouve ces objectifs dans le système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS) à l’origine des principes du « lean production », explique M. Lean (lire l’article « L’impression à la demande et la maison TPS »)

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Figure 11 : La structure de la maison TPS (Toyota Production System)

Pour cela, quatre chantiers Kaizen[7] sont entrepris au sein de l’imprimerie de M. Printer dans les jours qui suivent :

  • un chantier « juste-à-temps » notamment en supprimant ou tout du moins en minimisant les temps de non création de valeurs (NVC). Les équipes s’appuient sur le système SMED[8] pour réduire les temps de calage et de réglage des presses et machines de finition.
  • un chantier « assurance qualité » notamment au travers la standardisation des processus, l’adoption du PDF/X certifié par exemple, permettant un « échange aveugle » des fichiers PDF dans le flux de production graphique, une gestion de la couleur normalisée, ou encore une première démarche ISO 9001
  • un chantier « auto-organisation », incitant les conducteurs à repenser et à rationaliser leur espace de travail en mettant en place notamment le « 5S »[9] : une démarche très structurée en cinq étapes mais aussi la maintenance préventive aussi appelée la maintenance productive totale, TPM dans laquelle tous les opérateurs apprennent à nettoyer, inspecter et entretenir les machines.
  • un chantier « automatisation » en tirant avantage du Job Definition Format (JDF) automatisant les échanges d’informations entre les ressources de l’imprimerie. Il s’agit essentiellement de réunir les informations d’un travail imprimé et de les transmettre là où elles sont utiles pour régler automatiquement la « presse » ou la « machine ».

Offset ou numérique, quoi choisir en impression à la demande ?

M. Printer est tout à fait conscient que ces chantiers doivent s’accompagner d’investissement dans des équipements en grande partie automatisés avec des temps de préparation très courts et un pilotage des opérations de fabrication également automatisé.

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Figure 12 : Offset ou numérique ?

M. Printer se retourne vers M. Veille et lui fait part de l’une de ses réflexions « chaque fois que j’aborde la question des investissements en matière d’impression à la demande avec mes collègues ou au cours de salons professionnels, je n’ai pas rencontré de réel consensus sur le sujet, il y a les pro offset, les pro numériques, les pro hybrid, et bientôt les pro Landa … »

Oui, répond M. Veille car tout dépend des mots que vous mettez sous les termes « d’impression à la demande ». Lorsqu’il est associé à des impressions de petits tirages, généralement plus économique avec pour conséquences des stocks plus faibles, moins de risque d’obsolescence et des coûts de production plus faibles ainsi que des coûts de distribution réduits ; dans ce cas toutes les technologies sont concernées, y compris l’offset qui a réalisé de nombreuses innovations pour réduire les temps de calage et automatiser la plupart des fonctions, à l’image de la dernière presse Heidelberg XL 162-8-P choisie par l’imprimerie Pollina pour se positionner dans le livre à la demande. À l’inverse, les constructeurs de presses numériques proposent aujourd’hui des technologies fiables et performantes à la fois sur les courts et moyens tirages à l’instar de Xerox avec sa Xerox IGen4 et Kodak avec sa Nexpress.

Je vous propose d’écouter à cette occasion M. Guillaume de Courcy, directeur général de la SAGIM, expliquer les raisons de son imprimerie spécialisée dans la fabrication de livres à investir dans l’impression numérique avec notamment l’installation de la première presse numérique à jet d’encre Kodak Prosper 1000 en Europe.

Maintenant lorsque « l’impression à la demande » inclut la possibilité d’imprimer à l’unité ou d’imprimer du contenu personnalisé, seules les technologies numériques répondent à ce marché. Un excellent exemple est le parc machine de l’imprimerie DFS-plus, imprimeur de 1 à 1000 exemplaires… » présenté sur leur site internet.

En fonction des spéciations des produits imprimés, M. Veille conseille M. Printer d’effectuer une analyse suivant trois critères :

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Figure 13 : La qualité de reproduction souhaitée par le client
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Figure 14 : La vitesse de reproduction en fonction des délais souhaités par le client

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Figure 15 : Les coûts unitaires des produits imprimés négociés avec le client

Après étude, M. Printer opta pour le renouvellement de plusieurs de ses presses offset et l’acquisition d’une plieuse supplémentaire.

Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie JAT

Après six mois de réorganisation et équipée des nouvelles machines, l’imprimerie affiche des délais de fabrication plus courts mais de nombreux points ne progressèrent pas cependant comme attendu. M. Printer note, en particulier, le nombre considérable d’heures supplémentaires et d’expéditions urgentes nécessaires pour satisfaire les besoins des clients. Et bien que le stock total des consommables, notamment papier ait été réduit, il demeure cependant élevé. Tout aussi surprenante, la réduction des coûts de main-d’œuvre directe n’a pas été suivie par une réduction des coûts de main-d’œuvre indirecte. Le management passe toujours beaucoup de temps à revoir les planifications de production lors de changement fréquent dans les demandes des éditeurs.

Il ne fallut pas longtemps à M. Printer pour comprendre que les onéreuses heures supplémentaires étaient bien générées par des problèmes de planification plutôt que par des contraintes de capacité machine.

Il réalisa avec son équipe que la méthode de gestion de production centralisée, qui tente de planifier chaque étape de production, poussait en fait les produits à l’étape suivante, sur la base de prévisionnels plutôt que sur la base des besoins réels des processus en aval, générant ainsi des piles de stock en amont de chaque étape.

Il s’agit de mettre en place un système de gestion réflexe, conseille M. Lean, permettant à chaque étape de production de transmettre ses besoins à l’étape précédente.

Après ces premiers mois, M. Printer comprit également un point clé et fondamental : l’implantation des stocks aux bons endroits pouvait améliorer considérablement la productivité et la réactivité au client.

Mais les stocks ne sont-ils pas des gaspillages dans le système « Lean printing » ? demande M. Printer à M. Lean.

Oui, répond M. Lean mais je vous encourage toutefois à maintenir voir à augmenter certains de vos stocks

La raison est que d’avoir des stocks insuffisants peut créer des gaspillages bien plus importants tout au long de la chaîne de valeur, gaspillages sous forme d’attentes, de transports excessifs, d’efforts inutiles, d’heures supplémentaires etc.

Alors qu’il serait idéal d’imprimer 100% des ouvrages à la demande, avec un délai quasi nul, pas d’arrêts non planifiés, pas de contraintes de capacité afin d’être capable d’imprimer les pics de demande, et sans stock de produits finis – « la vrai vie » vous montrera très vite que c’est irréaliste ou tout du moins quasiment impossible !

Mettre des stocks aux bons endroits est un outil formidable pour absorber les pics de demandes externes ainsi que les instabilités des processus internes, explique M. Lean

De la capacité supplémentaires et des délais plus longs (ce qui ne va guère dans le sens de l’impression à la demande) peuvent également agir comme des absorbeurs, mais les deux ont un coût : financier pour le premier, de temps pour le second.

M. Printer s’arrêta alors avec M. Editor pour déterminer les références papier, les formats et les quantités à garder en stock tampon.

Les autres consommables sont alimentés de la même façon que les denrées ou produits de consommation achetés dans les supermarchés. A mesure qu’un lot de plaques, d’encres offset ou numérique etc. est prélevé, un signal (une carte kanban) est envoyé aux fournisseurs concernés afin de les remplacer.

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Figure 16 : Cartographie de la chaîne de valeur idéale d’une imprimerie organisée en juste à temps

Cas particulier de l’impression à l’unité

M. Printer envisage de poursuivre dans l’impression à la demande, en s’attaquant notamment au marché de l’autoédition. Il demande à M. Veille son avis sur la question.

L’impression à l’unité s’accompagne généralement de développement notamment web très important, explique M. Veille. Si vous analysez le leader français sur ce marché, Books on Demand (BoDTM) par exemple, vous remarquerez très vite que sa force vient de sa plateforme « Web-to-print » qui permet à un auteur de gérer et d’organiser très simplement les différentes étapes de la réalisation de son livre. Son concept permet une grande diversité tant dans les formats (albums de photos, carnets de voyage…) que dans les sujets (romans, nouvelles, recueils de poèmes, journaux intimes, livres de cuisine…).

Ce qu’il faut noter surtout, précise M. Veille, c’est que les livres publiés sur BoD sont disponibles sur le site mais également auprès des libraires traditionnelles et auprès des boutiques en ligne comme amazon.fr, decitre.fr, chapitre.com et fnac.com. Ainsi, l’auteur a une réelle chance de présenter ses livres à un large public, et l’imprimeur de fabriquer un certain volume d’ouvrages même s’ils sont imprimés à l’unité. 20 000 livres sont quotidiennement imprimés en premier tirage dans leur centre d’impression numérique ouvert en mai 2010. Près de 3 millions de livres ont été fabriqués en 2011 chez BoD !

D’autres exemples existent sur le même modèle, notamment la collaboration entre Lulu.com et Jouve, autour de l’impression à la demande. Encore une fois, le fer de lance, outre la qualité des technologies d’impression numérique, est la qualité des développements, insiste M. Veille et notamment du workflow avec en particulier la mise au point d’un système d’automatisation et de pilotage de la production et de la chaîne logistique qui permet une efficience de leur cycle de fabrication proche de 100%.

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Figure 17 : Exemple de workflow développé pour l’impression à l’unité chez l’imprimerie Jouve

Une autre très belle illustration autour de l’impression à la demande et de l’impression à l’unité en particulier, ajoute M. Veille est le partenariat entre BEEBUZZINESS et l’imprimerie AGG Print. En effet, BEEBUZZINESS s’est donnée pour ambition première de concilier les avantages de la dématérialisation et ceux de l’impression. Je vous invite à découvrir leurs solutions et à visionner la mise en place du workflow chez leur imprimeur, c’est fascinant !

« Ces résultats, explique Pierre-Nicodème Tasle, CEO de BEEBUZZINESS, ont été possibles grâce à une coopération développée en amont entre nos équipes de R&D, graphistes et spécialistes en construction de PDF entre autres, qui ont collaboré à la mise en place de la chaîne d’impression avec notre partenaire imprimeur pour optimiser et automatiser totalement la production. Grâce à sa R&D, BEEBUZZINESS a réussi à créer une véritable continuité entre la chaîne de dématérialisation et de rematérialisation avec un seul et unique process pour un seul et unique document : l’objectif n’étant pas d’imprimer moins, mais d’imprimer mieux. »

Ainsi, si j’ai bien compris, tout ce que vous me présentez, n’est possible que si un développement important en amont ait été réalisé par l’éditeur, ou par le client, rétorque M. Printer à M. Veille.

Oui, c’est la clé du succès, répond M. Veille, l’impression à l’unité n’est possible que si des catalogues ou des bibliothèques type BEEVIRTUA library existe!

Je comprends, contactez alors BEEBUZZINESS sans attendre! conclut M. Printer.

BIOGRAPHIE

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[1] « ABC Production Analysis » en anglais

[2] Pick & mix = service consistant à piocher dans une base de données d’un éditeur divers chapitres et les mêler dans un seul ouvrage, en ajoutant également des options personnelles, et en customisant l’apparence. L’exemple classique est le livre de cuisine, ou les manuels universitaires. Le modèle économique étant le freemium : la conception du livre est gratuite, mais l’impression finale est payante.

[3] Value-Stream Mapping (VSM) en anglais

[4] GPAO = Gestion de production assistée par ordinateur

[5]  Value-Creating Time / Temps de création de valeurs (VC) : Temps durant lequel des opérations transforment réellement le produit et pour lequel le client est disposé à payer. En général, le temps de création de valeurs est inférieur au temps de cycle, lequel est inférieur au délai de fabrication.

[6] NonValue-Creating Time / Temps de non-création de valeur (NVC) : Temps passé sur une activité qui ajoute des coûts mais pas de valeur du point de vue du client. Ce sont typiquement les activités de stockage, de contrôle, ou encore de retouches.

[7] Kaizen = amélioration systématique et empirique par petit pas.

[8] SMED (Single-minute exchange of die) : Ce terme couvre la théorie et les techniques nécessaires pour réaliser un réglage en moins de 10 minutes, c’est-à-dire avec un nombre de minutes à un seul chiffre. Il est traduit en français par « Changement rapide de série », mais est resté SMED dans l’usage. Lire mon article « Le système SMED, une révolution pour l’impression à la demande » pour en savoir plus.

[9] 5S = 1. Seiri 2. Seiton 3. Seiso 4. Seiketsu 5. Shitsuke, traduits en français par 1. Débarrasser, 2. Ranger, 3. Nettoyer 4. Ordonner 5. Respecter

From → Lean Six Sigma

3 commentaires
  1. Je ne sais pas qui le premier a lancé sur les forums l’idée qu’il fallait raconter une histoire sur son blog plutôt que de donner des faits faciles à se rappeler, mais c’est certainement un de ces prétendus marketeurs qui vendent des méthodes bidons.

    Je suis venu pour avoir juste des infos, et je tombe sur une longue (longue) histoire avec, pour compliquer le tout, monsieur Lean et Monsieur Print. Bref, il est 23 h passé, je n’ai pas dépassé la première minute de lecture.

    J’aimerais juste vous formuler un souhait : oubliez les « astuces » des prétendus marketeurs. Donnez juste les informations, les lecteurs vous féliciteront pour cela.

    Pour ma part, je ne sais toujours pas ce que c’est qu’un lean print, et je n’ai pas le temps d’en lire plus.

    Bonsoir à vous, c’était juste mon impression, sans méchanceté aucune.
    Bonne soirée.

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  2. Cher Huet,
    J’ai pris le temps de lire pour vous (mais avant tout pour moi-même) cet article :
    Le Lean Printing ou le « Livre à la demande » est un système d’impression qui se veut « new age » et innovant, en proposant de n’imprimer les produits qu’une fois ceux-ci vendu au client (surement et uniquement par le biais d’Internet), ce qui implique : pas de vente directe des livres, donc pas de surcharge physique au niveau des stocks chez les libraires et les grandes surfaces.
    Maintenant nous pouvons nous poser la question du coût, car bien évidemment, les éditeurs aimeraient tous imprimer 100 livres pour 100 vendus, et ne pas avoir à en brûler 20. S’ils ne le font pas, c’est parce qu’habituellement les imprimeurs proposent des prix de gros, où imprimer 1000 livres revient moins cher que d’en imprimer 100, même si l’on en vend que 100/1000. Il est dit dans l’article (d’après une enquête vieille de plus de 10 ans) que le prix de ce mode de « création à la demande » est moins cher à l’unité que par lot de plusieurs…. Je reste sceptique quant à l’apport financier de ce type d’impression aussi bien du côté des éditeurs que des imprimeurs, bien que le principe « économique » et la « limitation du gaspillage » m’intéressent.
    Sur ce,
    quand on veut une information on prend le temps ET d’écouter ET de comprendre. Sans méchanceté aucune, juste un conseil pour la suite.
    Bonne continuation à tous!

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  1. Actualité – 13 avril 2013 | Le magazine en ligne de la Fondation littéraire Fleur de Lys

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